Παντού υπάρχει εμπορευματοποίηση της ζωής. Δεν υπάρχει ακόμη μια τέτοια σφαίρα όπου οι υπηρεσίες επί πληρωμή δεν θα ήταν παρούσες. Και όλες οι εταιρείες που παρέχουν αυτές τις υπηρεσίες απασχολούν τεράστιο αριθμό ατόμων. Περνάμε το μεγαλύτερο μέρος της ζωής μας στη δουλειά και ο καθένας θέλει να εργάζεται όπου του αρέσει, να νιώθει άνετα και να έχει την ευκαιρία να αξιοποιήσει τις δυνατότητές του.
Η ζωή των σύγχρονων εταιρειών στον τομέα δραστηριότητάς τους, που λειτουργούν στην εμπορική και μη εμπορική αγορά, η επιτυχημένη απόδοση στον ανταγωνιστικό αγώνα εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τους εργαζόμενους, τους οποίους ο διευθυντής πρέπει να διαχειρίζεται αποτελεσματικά. Φανταστείτε έναν μεγάλο μηχανισμό που έχει πολλά εξαρτήματα και αρχίζει να λειτουργεί όταν τοποθετείτε μια μπαταρία ή ξεκινάτε ένα εξάρτημα. Μια μπαταρία ή ένα εξάρτημα εκκίνησης είναι ένας ηγέτης που πρέπει να παρέχει στους υπαλλήλους του άνετες συνθήκες εργασίας κατάλληλες για τις εργασίες που εκτελούνται, να βρουν κάτι που θα τους κάνει να λειτουργήσουν (στοκαλή έννοια της λέξης "δύναμη") και εμπνέουν για να ολοκληρώσουν εργασίες. Εδώ παίζει ρόλο το κίνητρο. Και στην εποχή μας, είναι το μη υλικό κίνητρο του προσωπικού που γίνεται όλο και πιο σημαντικό. Αλλά πρώτα πρώτα.
Ας κατανοήσουμε τους όρους ή τα Βασικά των Βασικών
Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να μάθετε να διακρίνετε δύο παρόμοιους όρους (και τα παράγωγά τους) μεταξύ τους - κίνητρο και κίνητρο. Πολύ συχνά, τόσο η ανώτατη διοίκηση όσο και οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού συγκεντρώνουν αυτές τις έννοιες, πιστεύοντας ότι σημαίνουν το ίδιο πράγμα. Αλλά δεν είναι σωστό. Η διέγερση του προσωπικού συμβαίνει λόγω εξωτερικής επιρροής, δηλαδή η παραγωγικότητα αυξάνεται με τη βοήθεια εξωτερικών μοχλών για την ενεργοποίηση των εργαζομένων και τις περισσότερες φορές με τη βοήθεια υλικών αξιών. Το κίνητρο, με τη σειρά του, προέρχεται "από μέσα σε ένα άτομο", δηλαδή, τα καθήκοντα του προσωπικού κινήτρων περιλαμβάνουν τη δημιουργία εσωτερικών παραγόντων κινήτρων στην αυτοσυνείδηση ενός ατόμου που θα τον εμπνεύσουν να εκτελεί λειτουργίες εργασίας.
Η διαφορά μεταξύ υλικών και μη-υλικών κινήτρων του προσωπικού
Μπορείτε να παρακινήσετε τους εργαζόμενους με τη βοήθεια απτών και άυλων αξιών. Δηλαδή, αυτό σημαίνει ότι μπορούν να διακριθούν δύο μεγάλες ομάδες - υλικά και μη κίνητρα του προσωπικού. Το δεύτερο όνομα του υλικού κινήτρου είναι οικονομικό. Τόσοι πολλοί διευθυντές εξακολουθούν να είναι πεπεισμένοι ότι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για τη βελτίωση της εργασιακής ικανοποίησης και της παραγωγικότητας είναι ναμισθός. Αλλά για να καταλάβετε ότι αυτή η πεποίθηση είναι λανθασμένη, πρέπει να σκεφτείτε τη γνωστή πυραμίδα των αναγκών του Αβραάμ Μάσλοου. Για όσους το έχουν ξεχάσει, υπενθυμίζουμε ότι σύμφωνα με την πυραμίδα των ανθρώπινων αναγκών του, είναι πέντε ειδών:
- φυσιολογικές, είναι επίσης πρωταρχικές (ανάγκες για φαγητό, ύπνο, ζεστασιά, στέγαση, σεξ, κ.λπ.);
- ασφάλεια (η ανάγκη για σταθερό εισόδημα, εμπιστοσύνη στο μέλλον);
- social (η ανάγκη για επικοινωνία, η αίσθηση του ανήκειν σε μια κοινωνική ομάδα ή οργανισμό κ.λπ.);
- σεβασμός και αναγνώριση (η ανάγκη να είσαι έγκυρος άνθρωπος, να έχεις επιρροή και επιτυχία, κ.λπ.);
- αυτοπραγμάτωση και προσωπική έκφραση (η ανάγκη να συνειδητοποιήσει κανείς τις ικανότητες, τα ταλέντα, τις φιλοδοξίες του, να βρει τον εαυτό του κ.λπ.).
Όπως μπορείτε να δείτε από αυτήν την πυραμίδα, μόνο τα δύο πρώτα επίπεδα αναγκών μπορούν να ικανοποιηθούν με χρήματα. Η ικανοποίηση από τα επόμενα επίπεδα επηρεάζει ήδη τις ψυχολογικές και προσωπικές πτυχές της ζωής ενός ατόμου. Επομένως, τα υλικά κίνητρα είναι αποτελεσματικά μόνο βραχυπρόθεσμα.
Μέθοδοι παρακίνησης προσωπικού
Κάθε άτομο είναι ένα άτομο, επομένως δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι ένας μεγάλος αριθμός μεθόδων, εργαλείων, μορφών και τρόπων παρακίνησης του προσωπικού έχει αναπτυχθεί στην επιστήμη της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων. Στο πλαίσιο των προσδιορισμένων ομάδων κινήτρων, ας δούμε πιθανές μεθόδους επηρεασμού των εργαζομένων προκειμένου να κατανοήσουμε πλήρως τη διαφορά. Οι μέθοδοι υλικών κινήτρων χωρίζονται σε άμεσες και έμμεσες. Ας ξεκινήσουμε με το πρώτο. Προς τηνΟι άμεσες μέθοδοι περιλαμβάνουν:
- Η πληρωμή ενός συγκεκριμένου ποσοστού του συνολικού κέρδους είναι μία από τις πιο κοινές μεθόδους παρακίνησης. Χρησιμοποιείται συχνότερα σε σχέση με τη διανομή φυλλαδίων, υπαλλήλους τηλεφωνικών κέντρων, στον κλάδο του εμπορίου κ.λπ.
- Το μπόνους είναι μια εφάπαξ πληρωμή σε μετρητά. Εδώ έρχεται στο προσκήνιο η φροντίδα της διοίκησης για κάθε εργαζόμενο, δηλαδή ο εργαζόμενος έχει την αίσθηση ότι η εταιρεία ακολουθεί την επιτυχία του και γιορτάζει αυτό που έχει κάνει. Εδώ, φυσικά, η ίδια η εταιρεία πρέπει να εργαστεί σκληρότερα για να παρακολουθεί την επιτυχία των εργαζομένων, αλλά αξίζει τον κόπο.
- Η μέθοδος των υλικών κινήτρων, που λειτουργεί εξαιρετικά στη Δύση, αλλά δεν έχει ακόμη ριζώσει στη χώρα μας, είναι το κίνητρο με τη βοήθεια μετοχών και τίτλων. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται για ιδιαίτερα διακεκριμένους υπαλλήλους, των οποίων η αποχώρηση θα ήταν μεγάλη απώλεια για την εταιρεία.
- Και, τέλος, ο πιο προφανής και ευκολότερος τρόπος για να παρακινήσετε υλικά τους εργαζόμενους είναι να αυξήσετε τους μισθούς. Εάν ένα άτομο έχει καταφέρει να μεταμορφωθεί σε μέλος της ομάδας, να προχωρήσει στο στάδιο του αρχαρίου και να ανταπεξέλθει καλά στα εργασιακά του καθήκοντα και είναι έτοιμο να αναλάβει περισσότερες ευθύνες, τότε θα πρέπει να τον ενθαρρύνετε με αύξηση μισθού.
Όσον αφορά το έμμεσο κίνητρο, αυτό περιλαμβάνει τις αποδοχές διακοπών, τη συμπερίληψη πλήρους κοινωνικού πακέτου στις συνθήκες εργασίας και τις αποδοχές ασθενείας, ασφάλιση συντάξεων κ.λπ. Δηλαδή, αυτές είναι επίσης μέθοδοι που περιλαμβάνουν οικονομική στήριξη, αλλά δεν ενεργούν απευθείας.
Άυλο κίνητρο
Τώρα μπορείτε να προχωρήσετε στις μεθόδους μη υλικών κινήτρων του προσωπικού:
- Προσωπικός έπαινος στο κοινό. Σε όλους μας αρέσει να μας αναγνωρίζουν τα επιτεύγματά μας. Επομένως, εάν ένα άτομο έκανε εξαιρετική δουλειά με την εργασία που του ανατέθηκε, αξίζει να τον επαινείτε μπροστά σε άλλους ανθρώπους.
- Διαθεσιμότητα ευκαιριών επαγγελματικής ανέλιξης. Πρέπει να προσφερθούν προοπτικές στους εργαζόμενους, γιατί αν ένας εργαζόμενος δεν δει ότι έχει ευκαιρίες να αναπτυχθεί επαγγελματικά, τότε δεν θα δώσει ό,τι καλύτερο. Το χρειάζεται ο ηγέτης; Μάλλον όχι.
- Εκπαίδευση και επαγγελματική εξέλιξη. Αυτή η μέθοδος μη υλικών κινήτρων του προσωπικού περιλαμβάνει το κλείσιμο των κενών στις δεξιότητες των εργαζομένων, την ανάπτυξη των επαγγελματικών τους ικανοτήτων και ταλέντων. Με αυτήν τη μέθοδο, μπορείτε να συγκεντρώσετε καλά την ομάδα.
- Συγχαρητήρια για σημαντικές ημερομηνίες. Εδώ βρίσκεται μια τέτοια στιγμή όπως μια απλή προσοχή στην προσωπικότητα του υπαλλήλου. Είναι πάντα ωραίο όταν εκτιμάται η ατομικότητα ενός υπαλλήλου. Η προσοχή σε γεγονότα που συμβαίνουν στη ζωή ενός εργαζομένου (με επαρκή βαθμό παρακολούθησης) δημιουργεί έναν ιδιαίτερο συναισθηματικό δεσμό μεταξύ του εργαζομένου και της εταιρείας.
- Ατμόσφαιρα και άνεση. Είμαστε σίγουροι ότι έχετε δει τα γραφεία μεγάλων εταιρειών - είναι άνετα, μοντέρνα, χωρισμένα σε ζώνες και παρέχουν χώρο για τους εργαζόμενους. Ο δωρεάν καφές για την εταιρεία δεν θα κοστίσει τεράστιο ποσό και θα αναγκάσει πολλούς υπαλλήλους να εργάζονται πιο αποτελεσματικά.
- Διατήρηση του εταιρικού πνεύματος. Η οργάνωση κοινών εκδηλώσεων συμβάλλει στην ανάπτυξη των επικοινωνιών εντός της εταιρείας.
- Ο ευέλικτος προγραμματισμός είναι μια πολύ αποτελεσματική μέθοδοςμη υλικά κίνητρα. Κάθε άνθρωπος είναι μοναδικός. Και αν δώσετε σε κάποιον την ευκαιρία να κοιμηθεί μια ώρα παραπάνω το πρωί, και να φύγει αργότερα από τους υπόλοιπους, αυτό μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα μεγάλη απόδοση από την πλευρά του. Τελικά, τι μπορεί να κάνει ιδιαίτερα αποτελεσματικά ένας εργαζόμενος που νυστάζει όλη μέρα; Φυσικά, αυτό αναφέρεται στους τύπους εργασιών που δεν συνδέονται με το χρονικό πλαίσιο.
Αυτοί είναι οι κύριοι τύποι μη υλικών κινήτρων του προσωπικού. Λειτουργούν πιο αποτελεσματικά στο σύστημα, το οποίο θα συζητηθεί αργότερα.
Δημιουργία συνέπειας
Κάθε εταιρεία, ως επί το πλείστον, δημιουργεί τις προϋποθέσεις για την επιτυχή είσοδό της στην αγορά. Ναι, πρέπει να βρείτε το κοινό-στόχο σας, να είστε σε θέση να χειριστείτε σωστά την τιμή, αλλά εκτός από αυτό, πρέπει επίσης να μπορείτε να διαχειριστείτε το προσωπικό. Για να επιτευχθεί το μέγιστο αποτέλεσμα από τη χρήση κινήτρων, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα σύστημα μη υλικών κινήτρων του προσωπικού, το οποίο να περιλαμβάνει όλα τα απαραίτητα στοιχεία για τη σωστή λειτουργία του. Υπάρχουν μερικές βασικές συμβουλές για την εφαρμογή επιτυχημένων κινήτρων για τους εργαζόμενους σε μια εταιρεία:
- Όταν αναπτύσσετε ένα σύστημα μη υλικών κινήτρων του προσωπικού, πρέπει να θυμάστε ότι θα πρέπει να βοηθά στην επίλυση τακτικών και όχι στρατηγικών καθηκόντων. Για παράδειγμα, εάν η ικανότητα να εργάζεστε σε ομάδα είναι σημαντική στην επιχείρησή σας, τότε αξίζει να ξοδέψετε χρήματα για την οργάνωση εκπαιδεύσεων για τη δημιουργία ομάδας για τους υπαλλήλους.
- Η ανάπτυξη προγραμμάτων κινήτρων δεν απευθύνεται μόνο στους πιο ταλαντούχους και κερδοφόρους υπαλλήλους. Τέτοιοι εργάτες όπως λογιστές, γραμματείς, εργάτες παραγωγής είναι πολλοίεπενδύουν σε παραγωγικές και οργανωτικές δραστηριότητες. Χωρίς αυτούς, οι εταιρείες ενδέχεται να μην έχουν το κέρδος που αποκομίζουν.
- Το στάδιο στο οποίο βρίσκεται η εταιρεία είναι επίσης σημαντικό κατά την ανάπτυξη μη υλικών κινήτρων. Για παράδειγμα, εάν η επιχείρησή σας είναι μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση, τότε ο ενθουσιασμός παίζει τον πιο σημαντικό ρόλο εδώ, ο οποίος δεν θα έχει καίρια σημασία σε μια μεγάλη εταιρεία. Όταν μεταβαίνετε σε περαιτέρω στάδια ανάπτυξης, όταν υπάρχουν περισσότεροι υπάλληλοι, τα προγράμματα παρακίνησης θα πρέπει να γίνονται πιο ατομικά.
- Είναι απαραίτητο να επιλέξετε τα σωστά εργαλεία για μη υλικά κίνητρα του προσωπικού. Είναι απαραίτητο να απενεργοποιήσετε την υποκειμενική αντίληψη, γιατί συμβαίνει συχνά ότι αυτό που σας παρακινεί προσωπικά να μην επηρεάζει καθόλου άλλο άτομο. Για τη σωστή επιλογή μιας μη υλικής μεθόδου παρακίνησης του προσωπικού, είναι απαραίτητη η συλλογή πληροφοριών σχετικά με τις πραγματικές ανάγκες των εργαζομένων. Ναι, δεν θα είναι εύκολο, αλλά είναι απαραίτητο να έχετε το αποτέλεσμα.
- Πρέπει να φέρεις τη νέα. Οι άνθρωποι έχουν βαρεθεί τη μονοτονία, επομένως μια φορά το χρόνο είναι απαραίτητο να αλλάξουμε και να βελτιώσουμε τα μη υλικά κίνητρα του προσωπικού, δηλαδή τα προγράμματα. Διαφορετικά, γίνονται ακόμη και καταπιεστικές.
Πώς είναι τα πράγματα στη Ρωσία;
Στη χώρα μας, λόγω ορισμένων οικονομικών και ιστορικών διεργασιών, έχουν αναπτύξει τα δικά τους χαρακτηριστικά γνωρίσματα στη στάση των επιχειρήσεων προς τους εργαζομένους τους. Τα χαρακτηριστικά των υλικών και μη υλικών κινήτρων του ρωσικού προσωπικού περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:
- Πάνω από επικράτηση υλικών κινήτρωνάυλο;
- στο υλικό κίνητρο, η πιο κοινή μέθοδος παρακίνησης είναι ο τρόπος αύξησης των μισθών και των επιδομάτων.
- κοινή εφαρμογή είναι η ανταγωνιστική στιγμή μεταξύ των εργαζομένων.
Θα πρέπει να σημειωθεί ότι αυτή τη στιγμή όλο και περισσότερες ξένες πρακτικές κινούνται στη ρωσική πραγματικότητα, προσαρμόζονται και αρχίζουν να εφαρμόζονται από τους διευθυντές και τους διευθυντές μας. Ως εκ τούτου, οι προοπτικές και η ανάπτυξη μεθόδων εργασίας με το προσωπικό είναι ακόμη μπροστά.
Συγκεκριμένα και μέχρι το σημείο
Κάθε περιοχή έχει τα δικά της χαρακτηριστικά κινήτρων. Εξετάστε ένα παράδειγμα κινήτρων σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση - ένα εστιατόριο. Τα υλικά και μη κίνητρα του προσωπικού στο εστιατόριο έχει τα δικά του ενδιαφέροντα χαρακτηριστικά. Για παράδειγμα, το υλικό κίνητρο βασίζεται στη μεταβλητότητα των μισθών:
- Διαθέσιμος μισθός (κατά προτίμηση ωριαία). Πολλοί εστιάτορες πιστεύουν λανθασμένα ότι αρκεί οι υπάλληλοι των εστιατορίων να έχουν μόνο ένα ποσοστό εισοδήματος από τις πωλήσεις. Αλλά, θυμόμαστε την πυραμίδα των αναγκών του Maslow, πρέπει να γνωρίζουν ότι έχουν ένα υποχρεωτικό εισόδημα.
- Ποσοστό προσωπικών πωλήσεων. Το ενδιαφέρον για την πώληση ορισμένων τροφίμων και ποτών δίνει ένα πλεονέκτημα όχι μόνο στον εργαζόμενο με τη μορφή αύξησης των μισθών, αλλά και στο εστιατόριο με τη μορφή κέρδους.
- Φιλοδώρημα - και μόνο προσωπική. Οι κοινές συμβουλές μειώνουν το κίνητρο για εργασία και μπορούν ακόμη και να γίνουν πρόσφορο έδαφος για συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων.
Διόρθωση του προγράμματος κινήτρων προσωπικού
Μόνο από τη στάση των περισσότερωνΕξαρτάται από την εταιρεία εάν η πρόβλεψη για μη υλικά κίνητρα του προσωπικού (θα δοθεί ένα δείγμα παρακάτω) θα γίνει απλώς ένα επίσημο έγγραφο ή ένα πραγματικό αποτελεσματικό εργαλείο. Από προεπιλογή, αποτελείται από 10 ενότητες:
- Γενικές διατάξεις. Αναφέρει σε τι χρησιμεύει το έγγραφο και πού χρησιμοποιείται, τις κύριες έννοιες που χρησιμοποιούνται, τις συνθήκες για τις οποίες μπορεί να αλλάξει κ.λπ.
- Ορολογία. Σε αυτήν την ενότητα, ο προσδιορισμός κάθε όρου γράφεται προκειμένου να υποδεικνύεται με σαφήνεια τι ακριβώς κατανοεί η εταιρεία κάτω από κάθε ορισμό με τον οποίο λειτουργεί.
- Εταιρική πολιτική στον τομέα των μη υλικών κινήτρων. Αυτή η ενότητα είναι συνήθως αφιερωμένη στους στόχους, τις προτεραιότητες και τις βασικές αρχές στις οποίες βασίζεται το σύστημα κινήτρων του προσωπικού.
- Στόχοι. Εδώ υποδεικνύεται ήδη συγκεκριμένα γιατί αναπτύσσονται οι κανόνες του προγράμματος κινήτρων. Οι δείκτες ποιότητας μπορούν να συμπεριληφθούν στη θέση, καθώς θα σας βοηθήσουν να κατανοήσετε εάν επιτυγχάνονται οι στόχοι που αναφέρονται στην παραπάνω ενότητα. Αυτά μπορούν να υπολογιστούν (αναμενόμενα) αποτελέσματα της εφαρμογής μέτρων για μη υλικά κίνητρα.
- Δείκτες της αποτελεσματικότητας των μη υλικών κινήτρων. Συνήθως περιλαμβάνονται για να απλοποιηθεί περαιτέρω η αξιολόγηση της υλοποίησης των παρακινητικών δραστηριοτήτων, είτε λειτουργούν είτε όχι.
- Αρχές κατασκευής και υλοποίησης προγραμμάτων παρακίνησης. Αυτή η ενότητα υποδεικνύει ακριβώς πώς θα παρακινηθούν οι εργαζόμενοι στην πράξη, για παράδειγμα, μεθόδους και εργαλεία.
- Κανονισμός εργασίας του τμήματος διαχείρισης προσωπικού με τον Κανονισμό για τα άυλακίνητρο. Αυτή η ενότητα είναι απαραίτητη προκειμένου να καθοριστεί ποιος είναι υπεύθυνος για την ανάπτυξη των κινήτρων των εργαζομένων, την ανατροφοδότηση και τον εκσυγχρονισμό του προγράμματος.
- Απαιτήσεις για προϊσταμένους τμημάτων που εφαρμόζουν τους κανόνες του κανονισμού για τα μη υλικά κίνητρα.
- Διαδικασία προγραμματισμού πόρων. Η ανάπτυξη ενός προγράμματος κινήτρων και οι δραστηριότητές του δεν είναι δωρεάν για την εταιρεία, επομένως αξίζει τον προγραμματισμό των ταμειακών ροών.
- Υπευθυνότητα και έλεγχος. Είναι σημαντικό να παρακολουθείται η εφαρμογή του προγράμματος κινήτρων, η χρήση μορφών μη υλικών κινήτρων του προσωπικού, τι πρέπει να προστεθεί και τι πρέπει να εξαιρεθεί. Αυτό απαιτεί άτομα των οποίων τα καθήκοντα θα περιλαμβάνουν αυτές τις λειτουργίες.
Παραδείγματα ρωσικής πραγματικότητας
Ας εξετάσουμε ένα παράδειγμα μη υλικών κινήτρων του προσωπικού της κατασκευαστικής εταιρείας της Μόσχας "SKM Group". Μια κοινή πρακτική στην εταιρεία είναι η παροχή έκπτωσης 15% στην αγορά ακινήτων (αυτό μπορεί να είναι σπίτι ή διαμέρισμα). Το 2012, η εταιρεία καθιέρωσε το βραβείο «Προσωπικό της Χρονιάς». Συνολικά, υπάρχουν τέσσερις υποψηφιότητες σε αυτό το βραβείο - ένας υπάλληλος μπορεί να γίνει η "ανακάλυψη της χρονιάς", "καινοτόμος της χρονιάς" ή "σταθερότητα της χρονιάς", καθώς και η τελευταία υποψηφιότητα - "καριέρα της χρονιάς". Οι υποψήφιοι κρίνονται συνήθως από τους επικεφαλής των γραμμών εκμετάλλευσης της εταιρείας. Η αξιολόγηση διενεργείται και από τους προϊσταμένους των τμημάτων. Οι νικητές λαμβάνουν πολύτιμα δώρα ως ανταμοιβή. Ένα άλλο κοινό μέσο παρακίνησης του προσωπικού είναι οι διακοπές που χορηγούνται από την εταιρεία.
Σχεδόν όλοιάνθρωπος στη χώρα μας γνωρίζει την εταιρεία «Oriflame», που εμπορεύεται καλλυντικά με τη βοήθεια συμβούλων-εκπροσώπων. Ένα από τα βασικά εργαλεία παρακίνησης στο αρχικό στάδιο της εργασίας σε αυτή την εταιρεία είναι η παροχή έκπτωσης για την αγορά επώνυμων προϊόντων. Η προώθηση στην εταιρεία χτίζεται με την πρόσκληση νέων συμβούλων και στη συνέχεια προσφέρονται διαφορετικές πολύτιμες ανταμοιβές σε κάθε στάδιο της καριέρας.
Η εταιρεία Perm "Valen" χρησιμοποιεί επίσης με επιτυχία διάφορες μορφές κινήτρων εργαζομένων στην εργασία της. Σύμφωνα με τις συμβουλές σχεδόν κάθε βιβλίου σχετικά με τα μη υλικά κίνητρα του προσωπικού, η εταιρεία διοργανώνει ετησίως τον διαγωνισμό «Ο πολυτιμότερος υπάλληλος της χρονιάς». Κάθε εργαζόμενος έχει την ευκαιρία να κερδίσει, γιατί ο καθένας μπορεί να φέρει κάτι πραγματικής αξίας στον οργανισμό.
Παραδείγματα ξένης πρακτικής
Ένα ενδιαφέρον παράδειγμα φινλανδικών εταιρειών. Υπάρχει μια ενδιαφέρουσα παράδοση στις φινλανδικές μεταποιητικές επιχειρήσεις - να ενημερώνουν την επόμενη βάρδια για τα αποτελέσματα της δουλειάς των προηγούμενων. Επιπλέον, οι βάρδιες πλέον παραδίδουν προσωπικά τις υποθέσεις ο ένας στον άλλο. Μια άλλη πτυχή του αντίκτυπου στους εργαζόμενους είναι το κίνητρο για υγιεινό τρόπο ζωής. Ολόκληρα προγράμματα αναπτύσσονται για τη βελτίωση της υγείας των εργαζομένων. Ασκείται η ισότητα του προσωπικού, καθώς και η εμπλοκή νέων εργαζομένων στην επιλογή. Είναι συνηθισμένο όταν ο επικεφαλής του γραφείου έχει χώρο εργασίας στο ίδιο δωμάτιο με τους υφισταμένους του. Αυτή η αρχή συμβάλλει στην ανάπτυξη της διαπροσωπικής επικοινωνίας.
Ένας άλλος γίγαντας στην εφαρμογή μη οικονομικών κινήτρωνΕίναι τα γνωστά McDonald's. Πρώτον, είναι η ικανότητα να δημιουργήσετε ένα ευέλικτο πρόγραμμα εργασίας για τον εαυτό σας, καθώς και μια πιστή στάση απέναντι σε όλους τους υπαλλήλους του εστιατορίου. Επίσης, αυτό το δίκτυο χαρακτηρίζεται από ταχεία επαγγελματική ανέλιξη εάν ένα άτομο μείνει στην εταιρεία για περισσότερο από έξι μήνες.
Η Google Internet Corporation φημίζεται όχι μόνο για τα καλά εξοπλισμένα γραφεία της και ολόκληρη την εταιρική της υποδομή, αλλά και για το γεγονός ότι η εταιρεία έχει την ευκαιρία να εργάζεται από το σπίτι μία φορά την εβδομάδα χωρίς να έρχεται στο γραφείο. Για να χαλαρώσετε το κεφάλι σας εάν εξακολουθείτε να εργάζεστε στο γραφείο, η εταιρεία έχει εγκαταστήσει τραπέζια πινγκ-πονγκ, καθώς και κονσόλες παιχνιδιών.
Έτσι, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι τα μη υλικά κίνητρα του προσωπικού είναι ένα σημαντικό μέρος της επιτυχίας της εταιρείας. Η εργασία των εργαζομένων δεν πρέπει να υποτιμάται και η προώθηση ενός άνετου εργασιακού περιβάλλοντος συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας και της ικανοποίησης από την εργασία.
