Το μέσο μετατροπής των δεδομένων που λαμβάνονται κατά την ανάλυση του περιβάλλοντος σε ένα σχέδιο για τη στρατηγική του οργανισμού είναι η στρατηγική ανάλυση. Τα εργαλεία του είναι οι ποσοτικές μέθοδοι, τα επίσημα μοντέλα και η μελέτη των ιδιαιτεροτήτων ενός δεδομένου οργανισμού. Συνήθως, η στρατηγική ανάλυση περνάει από δύο στάδια - συγκριτικό, όταν αναλύεται το χάσμα μεταξύ των στόχων του οργανισμού και των πραγματικών ευκαιριών, και τον εντοπισμό στρατηγικών εναλλακτικών, όταν αναλύονται πιθανές επιλογές για την ανάπτυξη αυτού του οργανισμού. Ακολουθεί το τελικό στάδιο ανάπτυξης στρατηγικής, η επιλογή της καταλληλότερης επιλογής και η προετοιμασία ενός στρατηγικού σχεδίου.
Πρώτη μέθοδος ανάλυσης
Η ανάλυση χάσματος είναι αρκετά απλή και είναι μια αποτελεσματική μέθοδος στη διαχείριση όταν κάνετε το πρώτο βήμα της στρατηγικής ανάλυσης. Σκοπός του είναι να προσδιορίσει το κενό μεταξύ των επιθυμιών του οργανισμού και των δυνατοτήτων του και εάν υπάρχει τέτοιο κενό, είναι απαραίτητο να αναζητηθεί η πιο αποτελεσματική πλήρωσή του. Η στρατηγική ανάλυση απαιτεί έναν συγκεκριμένο αλγόριθμο για τη μελέτη ενός τέτοιου χάσματος.
Πρώτοείναι απαραίτητο να προσδιοριστεί το κύριο συμφέρον της εταιρείας, το οποίο εκφράζεται με όρους στρατηγικού σχεδιασμού. Αύξηση πωλήσεων, για παράδειγμα. Περαιτέρω, αποσαφηνίζονται οι πραγματικές ευκαιρίες, πραγματοποιείται στρατηγική ανάλυση του περιβάλλοντος και προβάλλεται η μελλοντική κατάσταση του οργανισμού, για παράδειγμα, σε πέντε χρόνια. Είναι απαραίτητο να καθοριστούν συγκεκριμένοι δείκτες στο στρατηγικό σχέδιο που θα αντιστοιχούν στα κύρια συμφέροντα της εταιρείας. Στη συνέχεια διαπιστώνεται η διαφορά μεταξύ των προσδιορισμένων δεικτών και των δυνατοτήτων που υπαγορεύονται από την πραγματική κατάσταση πραγμάτων. Και τέλος, αναπτύσσονται ειδικά προγράμματα που περιέχουν τρόπους κάλυψης αυτού του κενού.
Δεύτερη μέθοδος ανάλυσης
Ο δεύτερος τρόπος για τη διεξαγωγή μιας ανάλυσης χάσματος είναι να προσδιοριστεί η διαφορά μεταξύ εξαιρετικά μέτριων προβλέψεων και των υψηλότερων προσδοκιών. Εάν, για παράδειγμα, η διοίκηση αναμένει είκοσι τοις εκατό πραγματικό ποσοστό απόδοσης του επενδυμένου κεφαλαίου της και η έρευνα δείχνει ότι το πραγματικό επιτόκιο είναι το πολύ δεκαπέντε τοις εκατό, τότε μια λεπτομερής συζήτηση για τη συγκέντρωση κεφαλαίων και τα απαραίτητα μέτρα για την κάλυψη αυτού του κενού πέντε τοις εκατό είναι χρειάζεται.
Μπορείτε να το γεμίσετε με διαφορετικούς τρόπους. Μπορεί να είναι μια αύξηση της παραγωγικότητας για να επιτευχθεί το επιθυμητό είκοσι τοις εκατό ή η εγκατάλειψη της φιλοδοξίας και της ικανοποίησης με τα δεκαπέντε. Το τελευταίο είναι σίγουρα αστείο. Αλλά σε κάθε περίπτωση, η στρατηγική ανάλυση του οργανισμού σίγουρα θα σας αναγκάσει να βρείτε τον σωστό τρόπο για να καλύψετε το υπάρχον κενό μεταξύ αυτού που θέλετε και αυτού που μπορείτε να κάνετε.
Κλασικόμοντέλο
Ένα από τα πιο ισχυρά μοντέλα στρατηγικής ανάλυσης ενός οργανισμού εμφανίστηκε το 1926, όταν η δυναμική του κόστους είχε ήδη μελετηθεί και η καμπύλη εμπειρίας διαφαινόταν. Σε αυτή τη μέθοδο, ο καθορισμός μιας στρατηγικής και η επίτευξη πλεονεκτήματος μέσω του ελάχιστου κόστους συνδέονται. Πώς μειώθηκε το κόστος εάν αυξήθηκε ο όγκος της παραγωγής; Αυτό οφειλόταν σε μια σειρά από συγκεκριμένους παράγοντες. Πραγματοποιήθηκε μια βαθιά εσωτερική στρατηγική ανάλυση καθενός από αυτά. Πρώτα απ 'όλα, το κόστος μειώθηκε λόγω της επέκτασης της παραγωγής, στην οποία εμφανίζονται σχεδόν πάντα νέες τεχνολογίες που δίνουν ένα τέτοιο πλεονέκτημα. Παράλληλα - η επιλογή του πιο αποτελεσματικού τρόπου οργάνωσης της παραγωγής και της εκπαίδευσης του προσωπικού με τη μεταφορά τέτοιας εμπειρίας. Με αυτόν τον τρόπο, ο οργανισμός επιτυγχάνει οικονομίες κλίμακας.
Η Η καμπύλη εμπειρίας εφαρμόζεται κυρίως στον τομέα της παραγωγής υλικών. Αντίστοιχα, ο σκοπός της στρατηγικής ανάλυσης είναι να προσδιορίσει την κύρια κατεύθυνση της στρατηγικής του οργανισμού. Συνήθως αυτό γίνεται για να κατακτήσετε όσο το δυνατόν μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς, επειδή μόνο οι μεγαλύτεροι ανταγωνιστές έχουν την ευκαιρία να επιτύχουν το χαμηλότερο κόστος, και επομένως τα υψηλότερα κέρδη. Όμως, η μείωση του κόστους μπορεί να μην συνδέεται αποκλειστικά με την αύξηση της παραγωγής. Είναι πολύ πιο σημαντικό να έχουμε εξοπλισμό υψηλής τεχνολογίας, ο οποίος έχει σχεδιαστεί για απολύτως οποιαδήποτε παραγωγή κλίμακας, συμπεριλαμβανομένης μιας πολύ μικρής. Σήμερα, για παράδειγμα, ο αρθρωτός εξοπλισμός ή η μηχανογράφηση έχει διεισδύσει κυριολεκτικά παντού, και αυτό δεν μπορεί παρά να προσφέρει υψηλήεκτέλεση. Το κύριο πράγμα είναι να έχουμε ευκαιρίες για ελιγμούς, για γρήγορη αναδιάρθρωση προκειμένου να επιλύσουμε τις πιο διαφορετικές και πιο συγκεκριμένες εργασίες. Αυτό το μοντέλο, φυσικά, αποκάλυψε τελικά ελλείψεις. Η κύρια είναι αυτή που λαμβάνει υπόψη μόνο ένα μόνο εσωτερικό πρόβλημα του οργανισμού και η στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος δεν πραγματοποιείται καθόλου (δηλαδή, οι ανάγκες των πελατών αγνοούνται, για παράδειγμα).
Αγορά και κύκλος ζωής
Ο στρατηγικός σχεδιασμός και η στρατηγική ανάλυση δεν μπορούν να κάνουν χωρίς ανάλυση της δυναμικής της αγοράς, για την οποία είναι απαραίτητο να εφαρμοστεί ένα γνωστό μοντέλο που επαναλαμβάνει, κατ' αναλογία με τον κύκλο ζωής ενός βιολογικού όντος, τον κύκλο ζωής οποιουδήποτε προϊόν. Στην αγορά, ένα προϊόν περνά επίσης από σημαντικά στάδια, το καθένα με το δικό του επίπεδο διανομής και πολλά διαφορετικά χαρακτηριστικά μάρκετινγκ. Για παράδειγμα, ένα νέο βρεφικό προϊόν γεννιέται και μπαίνει αμέσως στη ζωή, δηλαδή στην αγορά, όπου στην αρχή δεν αναμένονται μεγάλα επιτεύγματα από αυτό, δηλαδή οι πωλήσεις θα είναι μικρές και οι κατασκευαστές θα επικεντρωθούν μόνο στην ανάπτυξη.
Αυτό το στάδιο μπορεί να καθυστερήσει, αλλά εάν το μωρό είναι υγιές και τα προϊόντα είναι υψηλής ποιότητας, θα μεγαλώσει γρήγορα και οι πωλήσεις θα αυξηθούν. Το δεύτερο στάδιο είναι το στάδιο ανάπτυξης, που απαιτεί διαφορετική στρατηγική. Ακολουθεί η ωριμότητα: η στρατηγική επικεντρώνεται στη σταθερότητα, επειδή οι πωλήσεις είναι σταθερές. Και τέλος, τα γηρατειά. Η αγορά είναι κορεσμένη με αυτό το προϊόν, σημειώνεται πτώση, οι πωλήσεις μειώνονται και ως εκ τούτου αναπτύσσεται στρατηγική μείωσης. σκοπόςΑυτό το μοντέλο αποσκοπεί στον καθορισμό της σωστής στρατηγικής στην επιχείρηση, παρακολουθώντας βήμα προς βήμα τη διαδρομή των προϊόντων στην αγορά. Υπάρχουν πολλές τροποποιήσεις σε τέτοιους κύκλους ζωής, όλα εξαρτώνται από τον τύπο του προϊόντος. Αλλά είναι αδύνατο να συνδεθεί σταθερά η σύγχρονη στρατηγική ανάλυση με το μοντέλο του κύκλου ζωής.
Προϊόντα και αγορά
Το 1975, ένας εξέχων οικονομολόγος Steiner πρότεινε ένα νέο μοντέλο, το οποίο είναι ένα είδος μήτρας με την ταξινόμηση των αγορών, καθώς και προϊόντων που ήδη υπάρχουν, νέα, σχετικά με τα υπάρχοντα και εντελώς νέα. Αυτός ο πίνακας μπορεί να δείξει διαφορετικά επίπεδα κινδύνου και πιθανότητα επιτυχημένης παραγωγής και οφέλους, λαμβάνοντας υπόψη μια ποικιλία συνδυασμών αγοράς και προϊόντων. Αυτό το μοντέλο εξακολουθεί να χρησιμοποιείται σήμερα για τη διεξαγωγή ανάλυσης στρατηγικής διαχείρισης για τον προσδιορισμό της πιθανότητας επιτυχίας στην αρχή, όταν επιλέγετε έναν τύπο επιχείρησης, χωρίς να χάνεται η ικανότητα να βλέπετε την αναλογία των επενδύσεων για διαφορετικές μονάδες. Όλα αυτά σημαίνουν ότι είναι δυνατό να σχηματιστεί το χαρτοφυλάκιο τίτλων ενός οργανισμού με μεγάλη ακρίβεια.
Η ανάπτυξη της στρατηγικής ανάλυσης λαμβάνει χώρα κατά τη διαμόρφωση μοντέλων χαρτοφυλακίου, αφού τότε είναι δυνατό να προβλεφθεί τόσο το παρόν όσο και το μέλλον μιας επιχείρησης έναρξης, να ληφθεί υπόψη η ελκυστικότητα της αγοράς και η ικανότητα νέων προϊόντων για να το ανταγωνιστούν. Το πρώτο κλασικό μοντέλο χαρτοφυλακίου προήλθε από το Boston Consulting Group (BCG). Με τη βοήθειά του καθορίστηκαν οι κύριες θέσεις της νέας επιχείρησης. Υπάρχουν τέσσερα από αυτά:
1. Η επιχείρηση είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστική, που δημιουργήθηκε για μια ταχέως αναπτυσσόμενη αγορά. Η θέση είναι ιδανική - "αστέρι".
2. Η επιχείρηση είναι επίσης ιδιαίτερα ανταγωνιστική, αλλά δημιουργήθηκε για αγορές που είναι ήδη ώριμες και κορεσμένες, ακόμη και επιρρεπείς σε στασιμότητα. Αυτή είναι μια εξαιρετική πηγή μετρητών για τον οργανισμό, αυτό που ονομάζεται - "αγελάδα μετρητών", "τσάντα με χρήματα".
3. Μια επιχείρηση χωρίς καλές ανταγωνιστικές θέσεις, αλλά που λειτουργεί σε μια πολλά υποσχόμενη αγορά. Δεν είναι ακόμη ένα πολύ καλά καθορισμένο μέλλον, με ερωτηματικό.
4. Μια επιχείρηση με αδύναμη ανταγωνιστική θέση σε μια αγορά που είναι στάσιμη. Αυτοί είναι οι απόκληροι του επιχειρηματικού κόσμου.
Χρήση του μοντέλου της Βοστώνης
Το μοντέλο BCG χρησιμοποιείται για να κάνει αλληλένδετα συμπεράσματα σχετικά με τη θέση μιας επιχείρησης, για καθεμία από τις επιχειρηματικές της μονάδες μέσα σε έναν οργανισμό και, φυσικά, σχετικά με τις στρατηγικές προοπτικές. Χρησιμοποιώντας αυτόν τον πίνακα, η διοίκηση του οργανισμού σχηματίζει ένα χαρτοφυλάκιο, αφού προσδιορίζονται συνδυασμοί όλων των επενδύσεων κεφαλαίου σε διαφορετικούς κλάδους και επιχειρηματικές μονάδες. Τι άλλο είναι καλό σε αυτό το μοντέλο: η μήτρα BCG προσφέρει διάφορες επιλογές για στρατηγικές. Με την αύξηση του μεριδίου αγοράς και την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, το «ερωτηματικό» μετατρέπεται εύκολα σε «αστέρι» και ακολουθώντας τη στρατηγική «cash cow», δηλαδή με τη διατήρηση του μεριδίου αγοράς, η επιχείρηση θα διατηρήσει επίσης έσοδα που είναι σημαντικά για οικονομική καινοτομία και επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει κάθε αναπτυσσόμενος τύπος επιχείρησης.
Η τρίτη επιλογή είναι η λεγόμενη «συγκομιδή» ότανη επιχείρηση λαμβάνει το μέγιστο βραχυπρόθεσμο μερίδιο κέρδους, ακόμα κι αν μειώνει το μερίδιο αγοράς. Αυτή η στρατηγική δεν είναι για ισχυρές επιχειρήσεις. Έτσι δρουν οι παλιές «αγελάδες» και τα «ερωτηματικά», που δεν κατάφεραν να γίνουν θαυμαστικό. Εάν οι ευκαιρίες για επένδυση σε μια δύσκολη επιχείρηση εξαντληθούν και η θέση εξακολουθεί να μην βελτιώνεται, υπάρχει στρατηγική για αυτήν την περίπτωση. Η επιχείρηση βρίσκεται υπό εκκαθάριση και τα έσοδα χρησιμοποιούνται σε άλλους κλάδους.
Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα
Τα πλεονεκτήματα του μοντέλου BCG είναι, πρώτον, ότι μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την ανάλυση των σχέσεων μεταξύ όλων των επιχειρηματικών μονάδων που απαρτίζουν τον οργανισμό, επιδιώκοντας τους πιο μακροπρόθεσμους στόχους. Δεύτερον, αυτό το μοντέλο είναι σε θέση να αναλύσει τα διάφορα στάδια ανάπτυξης της επιχείρησης στο σύνολό της και κάθε μιας από τις επιχειρηματικές της μονάδες. Και το πιο σημαντικό πλεονέκτημα: το μοντέλο είναι απλό και κατανοητό, αλλά παρόλα αυτά προσφέρει μια εξαιρετική προσέγγιση για τη συλλογή ενός επιχειρηματικού χαρτοφυλακίου (δηλαδή των τίτλων του οργανισμού).
Τα μειονεκτήματα είναι δύο πράγματα. Το πρώτο είναι ότι με τη βοήθεια αυτού του μοντέλου, οι επιχειρηματικές ευκαιρίες δεν αξιολογούνται πάντα με ακρίβεια, δεν υπολογίζονται όλες οι ευκαιρίες. Μπορεί να σας συμβουλεύουν να εγκαταλείψετε την αγορά, όταν δεν έχουν ακόμη ολοκληρωθεί όλες οι εσωτερικές και εξωτερικές αλλαγές και η θέση της επιχείρησης θα μπορούσε ακόμα να εξισορροπηθεί και ακόμη και να ανέβει σε μια επιτυχημένη. Για παράδειγμα, ένας συγκεκριμένος αγρότης στη δεκαετία του εβδομήντα μόλις έβγαζε τα έξοδά του, και μετά η μόδα για τα βιολογικά προϊόντα πήγε και η επιχείρησή του μπορούσε να γίνει «αγελάδα με μετρητά», αλλά αργά, πουλήθηκε, επειδή το μοντέλο BCG δεν προέβλεπε αυτή τη δυνατότητα. Το δεύτερο μειονέκτημα είναι η υπερβολική εστίαση στις ταμειακές ροές (μετρητά) και οι οργανωτικές στιγμές υποστηρίζονται σχεδόν πάντα από επενδύσεις, αυτός ο τρόπος είναι πολύ πιο αποτελεσματικός. Η εστίαση στην εξαιρετικά γρήγορη ανάπτυξη δεν είναι επίσης τόσο καλή, επειδή δεν βλέπει τις δυνατότητες εφαρμογής νέων και πιο αποτελεσματικών μεθόδων διαχείρισης για τη βελτίωση της επιχείρησης.
Πίνακας πολλαπλών παραγόντων
Αυτή είναι μια πιο εξελιγμένη έκδοση του μοντέλου χαρτοφυλακίου που αναπτύχθηκε από τη McKinsey & Company, μια γνωστή διεθνή εταιρεία συμβούλων που δραστηριοποιείται ακόμη και στη Ρωσία. Αυτή η μήτρα παραγγέλθηκε από την General Electric Corporation. Δίπλα σε ένα απλό μοντέλο χαρτοφυλακίου, ένας πίνακας πολλαπλών παραγόντων έχει πολλά πλεονεκτήματα και όχι λιγότερο σημαντικά μειονεκτήματα.
Πρώτα απ 'όλα, αυτό λαμβάνει υπόψη τον μεγαλύτερο αριθμό παραγόντων, τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Αλλά, χρησιμοποιώντας αυτό το μοντέλο, είναι επίσης αδύνατο να προστατευθεί πλήρως η ανάλυση από λανθασμένα συμπεράσματα. Ίσως αυτός είναι ο λόγος που δεν υπάρχουν συγκεκριμένες συστάσεις συμπεριφοράς για δραστηριότητες σε μια συγκεκριμένη αγορά. Είναι επίσης δυνατή μια υποκειμενική ή στρεβλή εκτίμηση της θέσης μιας επιχείρησης στην αγορά.
Σκοπός στρατηγικής ανάλυσης
Ο κύριος στόχος είναι η αξιολόγηση των μεγαλύτερων επιπτώσεων στην τρέχουσα και μελλοντική θέση του αναλυόμενου οργανισμού, είναι εξίσου σημαντικό να προσδιοριστεί ο συγκεκριμένος αντίκτυπος στη στρατηγική επιλογή. Με βάση τους προσδιορισμένους στόχους του οργανισμού, καθορίζονται τα κύρια καθήκοντα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός, τα οποία θα βοηθήσουν στην παροχή δεικτών γιαστρατηγικός σχεδιασμός (εξάλλου, εντελώς ανεξάρτητα από τη φύση αυτών των δεικτών - οικονομικοί ή μη).
Έτσι, το πρώτο βήμα στη στρατηγική ανάλυση είναι να προσδιοριστούν τα ακόλουθα στοιχεία: ο κύριος στόχος, οι κύριοι στόχοι, οι προσδοκίες και η ενδυνάμωση εντός του οργανισμού. Στο πλαίσιο του στόχου και των κύριων εργασιών, είναι πολύ πιο εύκολο να διαμορφωθούν στρατηγικές και όλα τα κριτήρια βάσει των οποίων θα πρέπει να αξιολογηθούν. Στον στόχο - όλο το νόημα της ύπαρξης της επιχείρησης και της φύσης του οργανισμού. Τα κύρια καθήκοντα είναι μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα σχέδια για την επίτευξη αυτού του στόχου.
Εξωτερική και εσωτερική επίπλωση
Αυτό είναι το δεύτερο συστατικό της στρατηγικής ανάλυσης - μια περιγραφή του εξωτερικού περιβάλλοντος όπου υπάρχει ο οργανισμός και όλα τα στοιχεία του εξωτερικού περιβάλλοντος -οικονομικό, κοινωνικό, τεχνολογικό, πολιτικό - θα πρέπει να διερευνηθούν. Δεδομένου ότι το εξωτερικό περιβάλλον είναι συνεχώς ρευστό και αναγκάζεται να υποστεί σημαντικές αλλαγές, ο οργανισμός θα πρέπει να λύσει τα πιο σημαντικά στρατηγικά προβλήματα καθώς αυτά προκύπτουν. Υπάρχει ένα μικρο και μακρο περιβάλλον, και είναι αλληλένδετα μεταξύ τους. Το μικροπεριβάλλον είναι το άμεσο περιβάλλον. Είναι απαραίτητο να αναλυθεί η ανταγωνιστική δομή αυτού του κλάδου, όπου έχει εργαστεί αυτός ο οργανισμός, καθώς και οι παράμετροι ανάπτυξης αυτού του κλάδου. Το μακροπεριβάλλον προσφέρει για ανάλυση μακροοικονομικούς, κοινωνικούς, νομικούς, τεχνολογικούς, διεθνείς παράγοντες που επηρεάζουν άμεσα αυτόν τον οργανισμό.
Το τρίτο συστατικό της στρατηγικής ανάλυσης είναι εσωτερικόκατάσταση στον οργανισμό. Καθορίζει την ποιότητα και την πληρότητα των πόρων που διαθέτει ο οργανισμός, λαμβάνοντας υπόψη τα βασικά μειονεκτήματα και πλεονεκτήματα αυτής της επιχείρησης. Η εσωτερική στρατηγική ανάλυση αποκαλύπτει τη μεγάλη εικόνα των περιορισμών και των επιπτώσεων που επιβάλλονται στις στρατηγικές επιλογές, προσδιορίζοντας τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες του οργανισμού, προσδιορίζοντας τις προσδοκίες και τις ευκαιρίες να επηρεάσουν τη διαδικασία σχεδιασμού απόδοσης.
